Per saperne di più sulle prestazioni e sulla potenziale matrice a nove caselle e sul perché possa essere uno strumento così efficace per la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership, vedi 8 Ragioni per utilizzare le prestazioni e la potenziale matrice a nove caselle per la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership.
1. Ottieni aiuto per usarlo per la prima volta.
Uno dei vantaggi dell'utilizzo del nine-box per valutare e sviluppare il talento è la sua mancanza di complessità.
Mentre lo strumento può essere semplice, le dinamiche delle persone che utilizzano lo strumento non lo sono. Non sottovalutare la quantità di ansia che può causare se una squadra non ha mai fatto nulla di simile prima (un esercizio di classifica). Il nove-box è il migliore se usato da una squadra e facilitato da qualcuno che ha esperienza con il processo. Questo potrebbe essere una persona delle risorse umane, consulente OD, qualcuno responsabile per lo sviluppo della leadership o la pianificazione della successione, o un consulente esterno. Una volta che un team lo ha usato un paio di volte, di solito possono farlo da soli, ma aiuta comunque qualcuno a facilitare il dialogo, prendere appunti, ecc. Se sei un professionista della gestione dei talenti, cerca di offuscare qualcuno con esperienza, assumere qualcuno per guidarti attraverso il tuo primo, o almeno lavorare con qualcuno per prepararti.
2. Avere un pre-incontro.
Esaminare la scatola da nove ed elaborare il team prima di usarlo per assicurarsi che tutti comprendano e partecipino allo scopo e al processo.
Rivedi i meccanismi di come compilare la griglia, insieme ad alcuni esempi ipotetici. È meglio decidere in anticipo come valutare le prestazioni (utilizzare un modello di competenze di leadership se ne hai una) e come valutare il potenziale (utilizzare criteri di potenziale specifici). Per le prestazioni, è meglio utilizzare una media triennale, non solo di un anno.
Questo è il momento di stabilire anche le regole di base, specialmente in merito all'incontro con i comportamenti e la riservatezza.
3. Preparazione.
Chiedi a ciascun manager di compilare una griglia per i propri dipendenti e chiedere al facilitatore di raccoglierli e consolidarli. Potresti anche chiedere altre informazioni pertinenti, ad esempio anni di posizione attuale, stato di diversità o rischio di conservazione. Di solito, ogni gestore deve tracciare i propri gestori di report diretti (un livello alla volta, quindi stiamo confrontando le mele con le mele). Quindi consolido tutti i nomi, per livello, su una griglia organizzativa principale.
Puoi iniziare con una riunione da due a quattro ore, ma di solito ci vogliono da una a due riunioni di follow-up. Porta copie della griglia consolidata per ogni partecipante. Come facilitatore o consulente per le riunioni, conferirò spesso al leader della riunione un'anteprima dei risultati e discuterò eventuali mine terrestri, specialmente se è la prima volta che si lavora con una squadra.
4. Iniziare.
È più facile scegliere qualcuno nella casella 1A (prestazioni e potenzialità elevate) in cui si ritiene che ci possano essere piccoli disaccordi. Chiedere al manager sponsor dell'impiegato di spiegare le motivazioni alla base della valutazione. Chiedi un sacco di perché, quindi invita tutti gli altri a commentare.
Non affrettarti; il vantaggio di questo processo è nella discussione. All'inizio può sembrare lento, ma il ritmo aumenterà man mano che la squadra acquisirà familiarità con il processo.
5. Stabilisci i tuoi "parametri di riferimento".
Dopo che tutte le parti hanno avuto la possibilità di parlare, se c'è un accordo, allora si ha un punto di riferimento per alte prestazioni e potenziale (1A) per tutti gli altri a confrontarsi. In caso di disaccordo nella percezione, chiedi al responsabile dello sponsor se vuole cambiare idea sulla base del feedback - di solito lo fanno - ma in caso contrario lascia. Scegli un altro nome fino a quando non stabilisci il punto di riferimento .
6. Discutete con tutti i nomi che il tempo consente.
È quindi possibile discutere il resto dei nomi nella casella 1A e quindi passare alle caselle confinanti (1B e 2A). Quindi passare alla casella 3C, e di nuovo, facilitare un dialogo per stabilire un altro punto di riferimento per prestazioni e potenziale bassi.
Continua la discussione per ogni persona, o fino a quando il tempo lo permette.
7. Discutere le esigenze e le azioni di sviluppo per ciascun dipendente.
Se il tempo lo consente o, molto probabilmente in una riunione di follow-up, il team può discutere i piani di sviluppo individuali (IDP) per ciascun dipendente. Per la pianificazione della successione, l'attenzione dovrebbe essere concentrata sulle caselle in alto a destra (1A, 1B e 2A): questo è il potenziale alto potenziale dell'organizzazione. Un'altra opzione è discutere lo sviluppo come parte della discussione sulla valutazione, mentre i punti di forza e di debolezza della persona sono discussi. Per i soggetti con scarso rendimento (3C), i piani d'azione dovrebbero essere discussi e concordati.
8. Follow-up su base trimestrale per monitorare i piani di sviluppo.
Senza monitoraggio e follow-up, c'è una buona probabilità che i piani di sviluppo vengano ignorati o svaniti. Le organizzazioni impegnate nello sviluppo dei talenti seguono i propri IDP come qualsiasi altra importante metrica aziendale. Di solito viene eseguito ciò che viene misurato.
9. Ripetere il processo di valutazione almeno una volta all'anno.
Le organizzazioni sono dinamiche: le persone vanno e vengono e le percezioni delle prestazioni e del potenziale possono cambiare in base ai risultati e al comportamento. È importante rivisitare il processo per rivalutare e aggiornare i piani di sviluppo su base regolare.