In quel momento ho pensato: "annota te stesso, fatti una storia migliore perché questo sicuramente rende le persone a disagio". Ho fatto una battuta debole ringraziandoli per la sessione di terapia. Più tardi, uno dei CEO è venuto da me e ha detto che il gruppo era tranquillo perché non erano preparati per il livello di autenticità e vulnerabilità in quella storia. Ecco la storia e le lezioni apprese.
Come mi sono licenziato
Non è sempre una buona notizia quando la responsabile delle Risorse Umane ti chiama e ti invita a pranzo. L'ho imparato nel modo più duro. Quando l'ha fatto, non avevo idea di essere stato licenziato da un lavoro in cui mi trovavo da meno di 12 mesi. L'incarico è stato una grande promozione a seguito di un enorme successo di svolta in un'altra business unit. Piuttosto sicuro di me stesso nelle mie capacità, avevo assunto un ruolo rischioso in una situazione difficile. L'attività era in calo da due anni. Siamo rimasti indietro sull'innovazione.
Era stata una porta girevole dei predecessori che era durata meno di 24 mesi. Essere licenziato dal lavoro in 12 mesi è stato un nuovo record! Fino ad allora la mia carriera era stata a dir poco eccezionale con promozioni ogni due anni, riconoscimenti del CEO, stock options. Quindi, ovviamente, è stata una sorpresa.
No, correzione, è stato uno shock. Per un grande successo come me c'era una grande vergogna e molte notti insonni che chiedevano "dove ho sbagliato?"
Quello che ho imparato dall'essere licenziato
- Essere personaggio licenziato . Devo ammettere, non è grande per l'ego. La mia rapida crescita nelle organizzazioni in cui avevo lavorato mi aveva dato molta fiducia in se stessi. Quello che mi mancava era l' umiltà . Pensavo di essere invincibile e di poter affrontare da solo ogni problema, non importa quanto sia complesso o radicato. Non importava che io non avessi esperienza in quella business unit e che la pressione stava crescendo rapidamente. Mi resi conto di essere stato impreparato per i rischi che avevo preso.
- Dobbiamo ridefinire la leadership . Spesso pensiamo ai leader come a persone che sono strategiche, prendono decisioni, fanno avanzare le cose. Conducono dal fronte, stabilendo una visione di ciò che deve essere fatto e facendo in modo che gli altri lo facciano. Quello che ho imparato è che questa è una definizione molto ristretta di leadership . In questa definizione forse sbagliata di leadership ho sentito un'enorme pressione per sapere tutto, per non mostrare alcuna debolezza o incertezza circa le risposte alle complesse questioni che abbiamo affrontato, e ammettere che mi sbagliavo. Non ho chiesto aiuto. Non ho fatto un buon lavoro gestendo le aspettative a causa di un falso senso di responsabilità e spavalderia. Credo che dobbiamo lasciare spazio ai leader per essere vulnerabili, per poter dire che non sanno quando le risposte non sono ancora chiare o se la situazione si sta evolvendo troppo velocemente. Servirà meglio le nostre organizzazioni e la qualità delle decisioni che prendiamo.
- Fallire non ti rende un fallimento . Essere licenziati era una sveglia molto necessaria. Ho imparato che fallire in un posto di lavoro non mi ha fatto fallire. Dopo alcune settimane di intensa vergogna, ho imparato che sarei sopravvissuto. La compagnia mi aveva offerto un passaggio laterale in un altro ruolo. La persona che mi ha sostituito è stata una pari della squadra e ho imparato (con qualche difficoltà) come lasciare andare ciò che era accaduto in passato per spostarsi verso un futuro migliore.
Il mio scopo nello scrivere questo è incoraggiare tutti noi a parlare dei nostri fallimenti. Fare questo ci ricorda che non siamo invincibili. Cresce l'umiltà. Insegna a coloro che ci circondano che l'atto di fallire non rende un leader un fallimento. Avevo tanta paura del fallimento che mi ci è voluto un po 'per ammettere che ero nel bel mezzo. Crea una cultura più autentica dove le persone possono discutere apertamente il rischio e incoraggiare una maggiore creatività e innovazione .
Soprattutto ci ricorda che abbiamo bisogno di tutti noi, quelli che guidano dal fronte, quelli che guidano da dietro, quelli che guidano dal lato e che questi ruoli non sono fissati in base alla gerarchia, ma sono flessibili sulla base di quale competenza è più necessario in una situazione e chi lo ha più disponibile da offrire.
In chiusura, spero che vi prendiate il tempo per esaminare alcuni dei vostri fallimenti e magari condividerli con le persone con cui lavorate. Quel giorno ho creato un'enorme connessione con le persone presenti nella stanza, e spero che lo faccia anche per te. Dopotutto, è difficile influenzare le persone a meno che non si sentano collegati a noi.
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Henna Inam è un oratore, autore di successo e CEO di Transformational Leadership Inc. Il suo libro Wired for Authenticity (maggio 2015) funge da pietra di paragone per i leader che cercano sia l'autenticità che l'adattabilità in un ambiente di lavoro dinamico e dinamico 24/7. Iscriviti al suo blog su www.transformleaders.tv o connettiti a @hennainam.