Aiutare le persone a riuscire e migliorare
È possibile migliorare la produttività, la motivazione e il morale gestendo la gestione delle prestazioni in modi nuovi.
In questa intervista con Robert Bacal, l'autore di Performance Management (McGraw-Hill Professional), ti aiuteremo a esplorare cosa fare in modo diverso.
Susan Heathfield: Robert, nel suo libro sulla gestione delle prestazioni, cosa consiglia in sostituzione della tradizionale valutazione annuale in cui un manager distribuisce un modulo a un dipendente con valutazioni e una revisione dell'anno precedente?
Robert Bacal: Posso darti diverse risposte a questo. Iniziamo con i principi di base. La gestione delle prestazioni consiste nel far sì che tutti abbiano successo e migliorino. Affinché ciò accada, il manager e il dipendente devono collaborare in un processo di comunicazione per identificare gli ostacoli al successo (indipendentemente dal fatto che siano dipendenti o dal sistema di lavoro) e per costruire piani per superare tali ostacoli.
Quindi, in un certo senso, QUALSIASI metodo che abbia successo. Le valutazioni e la revisione annuale mancano dei dettagli per farlo accadere a meno che il manager sia eccellente.
Il mio suggerimento è di focalizzare il 90 percento dei tempi di gestione delle prestazioni sulla pianificazione e comunicazione delle prestazioni durante tutto l'anno. E passare a obiettivi specifici e misurabili.
Nessun sistema è perfetto. Quello che dobbiamo fare è trovare modi per migliorare le prestazioni, e talvolta questo significa che il manager e il dipendente devono capire il metodo migliore da utilizzare nella loro situazione unica.
Heathfield: Qual è il focus della discussione durante una sessione di revisione o di valutazione, o come preferirei chiamarla, una riunione sullo sviluppo delle prestazioni ?
Bacal: mi piace molto questa domanda. La domanda più importante è la seguente: quali sono le cose che hanno reso il tuo lavoro più difficile e che cosa dovremo fare nel prossimo anno per aiutarti a diventare più produttivo?
La discussione deve essere lungimirante e non limitarsi ai "deficit" dei dipendenti ma anche a deficit in termini di flusso di lavoro, comunicazione del lavoro e così via.
Heathfield: Quanto spesso consigli ai gestori di tenere queste sessioni con le persone che riferiscono loro?
Bacal: Raccomando che i manager abbiano discorsi informali brevi una volta ogni poche settimane - è come cinque - dieci minuti come vanno le trattative. Tieni discussioni trimestrali che sono un po 'più organizzate. Pianifica una revisione di fine anno che è davvero solo una recensione.
Nel momento in cui la revisione di fine anno accade tutto dovrebbe essere discusso prima. Niente sorprese.
Heathfield: come si stabilisce un sistema di comunicazione per ottenere le massime prestazioni e il valore da ciascun dipendente, in un clima di lavoro progettato per stimolare una maggiore produttività da parte di dirigenti e dipendenti?
Bacal: temo sia quello che chiamo una domanda di consulenza .
Cioè, non è possibile offrire una ricetta adatta a tutti. La risposta è che dipende, e senza fare una diagnosi di un'organizzazione, non si può davvero suggerire nulla senza finire di dire nulla.
In altre parole, ogni organizzazione è diversa e richiede cose diverse poiché anch'esse partono da punti diversi.
Heathfield: qual è la tua filosofia generale sulla gestione delle prestazioni dei dipendenti?
Bacal: essere lungimirante. Nessuna colpa Problema risolto Tieni le comunicazioni in corso. Niente sorprese. Le forme sono banali e non importanti per il vero scopo.
È necessario considerare tutti gli ostacoli, non solo i fattori dipendenti. La flessibilità per negoziare i metodi di valutazione su base individuale manager-dipendente è importante.
Quello dopo è parte del mio nuovo lavoro che spero di trasformare in un libro chiamato Value-Added Performance Management .
Traccerà la logica dei sistemi flessibili se mai riuscirò a scriverlo.
Heathfield: come procederesti a introdurre un cambiamento nell'attuale sistema di valutazione dell'organizzazione tipica?
Bacal: Questo è un altro "dipende". La risposta standard e ancora valida è che i cambiamenti significativi devono essere al massimo. Il CEO utilizza il nuovo sistema con VP. I VP lo usano con i direttori esecutivi e verso il basso. Inoltre, il CEO detiene i VP responsabili della replica del processo con il proprio staff di reporting e così via.
L' altro modo, quando non vi è alcuna indicazione sulla volontà dell'alta dirigenza (e questo è comune) è di costruire tasche di successo nella parte centrale e in basso dell'organizzazione. Non risulta immediatamente migliore nel sistema generale dell'azienda, ma è meglio che avere un sistema schifoso pervade l'intera organizzazione.
In altre parole, la strategia è: "Non possiamo ottenere questo risultato perché manca il supporto per farlo, quindi vediamo cosa possiamo ottenere ovunque possiamo trovare supporto".
Heathfield: tu condividi la mia filosofia personale in quest'ultimo, Robert. Le persone nelle organizzazioni mi dicono spesso che non possono fare qualcosa o cambiare qualcosa perché la gestione di livello superiore non supporta la modifica.
Considero questa una scusa per l'inazione. A meno che i dirigenti non stiano attivamente lavorando contro le modifiche proposte o vietandole, puoi sempre iniziare a fare cambiamenti nelle aree di lavoro su cui hai il controllo.
Quindi, grazie per averlo condiviso. Vorrei che più persone ci credessero. I loro posti di lavoro starebbero meglio con più azione e meno scuse. Inoltre, farebbe miracoli per il proprio morale e la propria immagine di sé.
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Robert Bacal è un istruttore, consulente e autore che parla regolarmente a conferenze ed eventi del settore. Robert fornisce accesso a oltre 1200 articoli relativi al lavoro online sul suo sito web. Contatta Robert.