Come creare la modifica del dipendente
Cerchi prestazioni migliorate e un miglior coaching ? Poiché Robin ha presentato questo articolo per la pubblicazione, ho chiesto a due dirigenti di una delle aziende clienti di utilizzare il suo approccio per parlare con diversi dipendenti che avevano bisogno di migliorare le loro prestazioni.
Gli incontri sono stati positivi e credo che vedremo migliorare le loro prestazioni entro l'accordo di 90 giorni. Entrambi i manager erano molto a loro agio nell'utilizzare la tecnica raccomandata da Robin.
Fai un tentativo - sarai felice di averlo fatto! (Sommario esecutivo di Susan Heathfield)
Ho sempre considerato i problemi come opportunità per fare meglio, acquisire esperienza e imparare di più per essere un po 'più intelligente e forse "streetwise" sulla gestione di problemi e situazioni della vita. Dopotutto, impariamo meglio non insegnando o studiando o leggendo, ma piuttosto sperimentando e riflettendo su ciò che abbiamo fatto, su ciò che è accaduto e poi trarre conclusioni e sperimentazioni.
Come allenatore, ho praticato questo metodo con notevole successo. Se non impariamo dal passato, siamo condannati a ripetere gli stessi errori e sperimentare gli stessi problemi ripetutamente senza crescita o sviluppo.
Kolb's Learning Cycle Expanded
Nel mio coaching ho sostenuto e ampliato il ciclo di apprendimento di David Kolb:
- La vita ci dà doni sotto forma di opportunità di fare esperienze.
- Il coaching offre l'opportunità di ottenere FEEDBACK da queste esperienze - questo si ottiene interrogando e chiarendo.
- Ulteriori sondaggi e domande creano intuizioni e temi comuni che portano allo studente RIFLETTARE le esperienze, le azioni intraprese e le conseguenze.
- Da queste intuizioni e scoperte personali, vengono tratte le CONCLUSIONI che, se sufficientemente potenti, possono riguardare altre situazioni attuali o passate.
- Le preziose lezioni apprese da questo esercizio sono quindi applicate a situazioni future sotto forma di ESPERIMENTI.
- Da questi esperimenti derivano le ESPERIENZE e ulteriori opportunità per saperne di più, e il ciclo gira di nuovo.
Ho scoperto che il ciclo di apprendimento di Kolb diventa molto più efficace se affrontato da una prospettiva di coaching. Incorpora la tecnica di coaching che "l'empowerment provoca coinvolgimento che causa impegno che si traduce in un aumento delle prestazioni" con il "consiglio, consiglio, elogiare" il principio di Toastmaster.
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Robin Nitschke è una carriera certificata, Business e Life Coach. Robin ha trascorso 22 anni in vari ruoli dirigenziali, dove è stato coinvolto nella formazione e nella motivazione delle persone per raggiungere il loro potenziale. Ha lavorato con grandi e piccole imprese, gestendo tutti gli aspetti delle risorse umane, formazione, sviluppo manageriale , marketing e reparti di assistenza clienti. L'entusiasmo, la dedizione e la passione che porta all'allenamento, ispira, motiva e aiuta le persone a raggiungere i loro obiettivi per tutta la vita.
In qualità di allenatore professionista certificato, Robin si impegna ad aiutarvi a identificare ciò che è veramente importante nella vostra vita, guidandovi a scoprire opportunità nascoste, aiutandovi a stabilire e raggiungere obiettivi stimolanti e stimolanti, e aiutandovi nel vostro viaggio ad essere la persona che desiderate essere.
Puoi raggiungere Robin via email.
Permettetemi di darvi un esempio dell'efficacia di questa tecnica in una situazione di non-prestazione: recentemente il direttore di uno dei nostri dipartimenti mi ha detto che non poteva lavorare con un membro del suo staff perché non ha fatto nulla che le è stato detto e non voleva "dover scrivere tutto per lei". Invece di approcciare questo da una prospettiva disciplinare, ho usato la tecnica di feedback del coaching e impostato la situazione in modo che lei mi chiedesse aiuto, piuttosto che forzare il aiutarla.
In generale, questo processo comprende tre parti: encomio, raccomandazione e encomio:
raccomandazione
In primo luogo, elogiare il dipendente per qualsiasi compito significativo che sia stato svolto bene - ciò contribuirà a impostare il tono dell'incontro e contribuire a diffondere qualsiasi ostilità. Fai attenzione a non sembrare paternalistico.
Raccomandazione
- Vai dritto al punto . Di ': "Lo scopo di questo incontro è di ____" o "Voglio passare un po' di tempo a discutere la situazione intorno a questo problema con te".
- Indica perché stai avendo questa conversazione . Di ': "Preoccupo di ____" o "Si è verificato un problema in quest'area".
- Descrivi il comportamento che causa il problema. Di ': "Ho notato che ____" o "Quando mi è stato detto che hai preso questa decisione, l'ho esaminata e ho scoperto questo risultato". (Fornisci prove, se necessario.) Non cercare mai di allenare o disciplinare per sentito dire, ma durante la discussione, assicurati di concentrarti sul comportamento piuttosto che sulle personalità.)
- Spiega le conseguenze di questo comportamento. "Il cliente vedrebbe il tuo comportamento indifferente." Oppure, "L'effetto del tuo ritardo ha causato ai tuoi compagni di lavoro di ____."
- Descrivi come questo comportamento ti fa sentire. "Quando ti comporti in questo modo, mi sento _____".
- Chiedi il punto di vista dell'individuo. "Ma è così che vedo, qual è la tua prospettiva sulla situazione?"
- Chiedile di valutare il proprio comportamento. "Come pensi che si sentisse quando ____?"
- Riesaminare i requisiti di competenza professionale del dipendente. Ad esempio, valuta la sua comprensione della sua descrizione del lavoro per assicurarti di avere le stesse aspettative riguardo al compito o al dovere.
- Chiedi alla persona in che modo correggerà il suo comportamento e in che modo può convincerti che lo farà. Chiedi: "Cosa ti sta ostacolando?" "Quanto sei sicuro di poter cambiare?" Oppure, "Cosa puoi fare per convincermi che cambierai questo comportamento?"
- Chiedere al dipendente di dire, con parole sue, che cosa specificamente farà per cambiare il suo comportamento. "Dimmi con parole tue che cosa farai diversamente in seguito a questa discussione: che cosa prevedi che il risultato assomigli se hai successo nel fare i cambiamenti? (In questo modo stai autorizzando efficacemente il dipendente a cambiare Se si avvicina al cambiamento in questo modo, il dipendente stabilisce i propri standard con cui valuterà il proprio comportamento).
- Decidi le azioni che il dipendente prenderà. "Siamo entrambi d'accordo, quindi, che farai quanto segue e esamineremo la situazione tra tre mesi."
- Riassumi i tuoi accordi. "Per riassumere, hai detto che farai quanto segue, e lo farò."
Il manager aveva scritto il dipendente come totalmente pigro e stupido, un vero caso senza speranza. Quando arrivai al numero nove di sopra, improvvisamente mi resi conto che non era pigra o delinquente, tutt'altro. Piuttosto, lei impara le cose in modo diverso rispetto ad altri. Ho scoperto che lei capisce tutto in modo visivo, quindi dirle che cosa fare era inefficace.
Ciò che era necessario da noi era una checklist, quindi ne abbiamo creato uno e la differenza è stata davvero sorprendente. Ora è una dipendente molto motivata e coscienziosa.
raccomandazione
Termina con un altro commento positivo. A mio avviso, è fondamentale terminare la conversazione su una nota positiva perché l'ultima cosa detta è ricordata come la più lunga. La dignità è tutto. Se lo distruggete, minate la fiducia in se stessi del dipendente che ridurrà il suo impegno a cambiare e creare ostilità e apatia.
Quando i dipendenti si sentono valorizzati, vogliono cambiare. Se i dipendenti si sentono sottovalutati, a loro non importa.
Questa è fondamentalmente la struttura per il feedback che usiamo quando istruisci i dipendenti . Ad eccezione delle persone totalmente ribelli, funziona davvero.
Non disciplina il mio staff. Li istruisco in un modo che li renda consapevoli delle conseguenze delle loro azioni e permetta loro di dirmi come agiranno per cambiare il loro comportamento. Così facendo, li "responsabilizzo" con la responsabilità di cambiare il proprio comportamento in modo che si sentano direttamente responsabili e coinvolti con la situazione, i problemi e il risultato.
Essere coinvolti rende le persone impegnate nel cambiamento richiesto e, quasi senza fallire, si tradurrà in un maggiore rispetto, un maggiore livello di motivazione e un miglioramento delle prestazioni.